Il lavoro ibrido non è solo una scelta, ma una risposta al narcisismo dei leader

La domanda “smart working sì o no?” non è più solo una discussione su produttività o benessere dei dipendenti. Secondo una ricerca pubblicata sulla rivista Organizational Behavior and Human Decision Processes, la risposta dipende in gran parte dal narcisismo dei leader. I ricercatori Adam Grant e Marissa Shandell hanno analizzato migliaia di aziende e hanno scoperto che la decisione di richiamare i lavoratori in ufficio non è legata a dati di produttività, ma a una necessità di controllo e visibilità da parte dei dirigenti. La flessibilità, invece, sembra contare molto di più per la soddisfazione dei dipendenti e per la loro efficienza.

Il narcisismo dei leader e la resistenza al lavoro da remoto

La ricerca ha rivelato che i leader egocentrici fanno fatica ad accettare l’idea che i dipendenti possano scegliere autonomamente dove lavorare. Non è perché questa scelta riduca i risultati aziendali, ma perché intacca il loro senso di controllo. I ricercatori hanno osservato che il lavoro da remoto priva i leader narcisistici di una fornitura regolare di attenzione e riconoscimento. Quando i dipendenti non sono in ufficio, non possono essere osservati, non possono essere intimiditi, e non possono essere convocati in una sala riunioni per una scenata. Questo crea una minaccia per il loro potere e status.

Il lavoro da remoto intacca il senso di controllo dei leader narcisistici. Per loro, la presenza fisica non è solo un mezzo per migliorare la produttività, ma un elemento essenziale per mantenere il loro status e il loro potere. Questo spiega perché molte aziende, nonostante i dati positivi sul lavoro da casa, hanno optato per un ritorno in ufficio, nonostante non fosse necessario per la produttività.

Il modello ibrido: la soluzione più efficace

Secondo Grant e Shandell, il modello che i dati indicano come più efficace, sia per la produttività sia per la soddisfazione dei lavoratori, è quello ibrido. Tuttavia, non qualsiasi forma di ibrido: ci sono alcune indicazioni specifiche su come strutturarlo. La prima è permettere alle persone di lavorare da casa una parte della settimana. La seconda è limitare lo smart working a circa metà della settimana, per evitare l’isolamento e la frammentazione dei team. La terza è istituire giorni di presenza comune, in cui tutti i membri del gruppo sono in ufficio insieme, per favorire la collaborazione e il senso di appartenenza.

Non serve essere in ufficio ogni giorno, serve esserci in modo significativo. Le esperienze pratiche dimostrano che trascorrere qualche giorno insieme in un incontro trimestrale ben organizzato fa più per il legame tra colleghi che mesi di presenze quotidiane forzate. Questo modello non solo migliora la produttività, ma anche la soddisfazione dei dipendenti, creando un ambiente di lavoro più equilibrato e flessibile.

Un aspetto importante della ricerca è che la flessibilità non coincide solo con la possibilità di lavorare da casa. Per molte persone, la possibilità di scegliere l’orario in cui iniziare a lavorare è più importante che farlo da casa. Un genitore che deve portare i figli a scuola alle otto può avere più vantaggio dalla flessibilità oraria che dalla possibilità di connettersi in remoto. Un lavoratore che vive vicino all’ufficio ma ha bisogno di gestire impegni nel pomeriggio può trovare più utile uno spostamento dell’orario di lavoro che due giorni di smart working a settimana. Le aziende che vogliono davvero rispondere ai bisogni dei lavoratori — e migliorare le prestazioni — devono considerare tutte le forme di flessibilità, non solo quella geografica. La flessibilità, in questo senso, non è solo una scelta, ma una risposta a una realtà complessa e diversificata.